人財育成系経営者（渋谷JISOUサロン）ブログ

人が育つには、自分ではまだ足りていないものに具体的に気づき、足りていないものを足りるようにしたい！と決心することが必要です。

その点、少し上（だいぶ上でも）の何かの役職を与えられると、もしくは、自分から担うと成長のきっかけが生まれます。

役職は立場を表します。立場には必ず役割があります。役割とはその地位により、周囲から期待される事です。

会社では管理職という立場ならば、会社から、同僚から、部下から期待されることとすれば、部下の育成、部門全体の目標達成等。

面白いことに、この人が家庭を持っているとすると、夫という立場や父親という立場になります。立場によって周囲から期待されることは変わります。

そして、周囲の期待に応えようとするかは、本人次第となります。会社で立派な管理職でも、家庭での立場で活躍できるとは限りません。

家庭で何を期待されているかさえ考えず、その役割を最低限の義務レベルで果たそうとすると、不満が出てくるはずです。これは、会社でも同じこと。

役割は周囲からの期待に応えることとすると、高い役職や立場は、今現在の自分に足りていないギャップを見つけることができ易く、成長の伸び代となります。

さまざまな役をやらせてもらうこと。そして、今の自分の立場から周囲に何を期待されているかを考えて書き出すこと。

自分に出来ることと、まだ出来ないことを書き出すこと。

未だ出来ないことをどうやったら、出来るようになるかを考えること。

役職、立場毎に役割があり、その役割を果たそうとするところに、成長の伸び代が生まれます。

失敗について面白いので、もう少し細かく持論を展開いたします。

失敗はしないに越した事はありません。ですがたまに失敗はします。その失敗経験によって、次の失敗のリスクを最小限に抑えれば良いと思います。

失敗は、やりきれなかった事、思った成果技でなかった事と辞書にありますが、失敗の定義はその人個人個人のものとなります。

私の場合、野球に例えます。試合中にエラー（失敗）はしないに越した事はありませんが、なかなか発生するものです。そしてエラーの中にも種類があります。それは、致命的かそうでは無いかです。

9回の裏ツーアウト満塁、同点の場面では、野手のエラー＝試合終了となります。致命的なエラー

1〜7回くらいのエラーで出塁されるくらいならば、致命的で無いエラーとなります。

ビジネスで言うと、再起が効くか否かですね。

YouTubeで、リラクル創設者の竹之内社長が新規事業FC募集をしていた際に、条件に「自前資金で開業できる人」とされていました。その意図は、借り入れ資金でもし失敗させてしまったら、その人の人生に影響が出かねないので・・・と。それに近い方。

結論、会社の体力を見て、失敗しても余力があるならば、ある範囲で精一杯やる。余力が無いならば、リスクの少ないものからやる。個人ならば、リスクの少ないものからやって、経験を積み、行けそうな時にいく！ということかと。

んなもんあるわけ無いと思います、「失敗しにくい」という言葉なら当てはまる事はあるかと。

そのそも失敗という言葉の意味は、「思った成果が出なかった事」「やろうとすることが、やりきれなかった」とありました。失

敗した＝人生のおわりとは定義されていないです。そして、失敗というのは事後論であって、何かをやった、やらなかった結果でしか無いのです。

失敗を恐れては何もできないよ！虎穴にいらずんば、虎子を得ず！だよ。と言われても、怖いものは怖いです。人は見えないものには怖さを感じます。

失敗しない起業、新規事業という言葉を言い直し、思った通りにやって、思った成果を出す起業、新規事業とすると、成果が出やすい条件を整えることとなります。

狙うマーケットは大きいか、伸びるか

顧客のニーズは、的確に捉えているか

ニーズにあった商品、コンテンツとなっているか

その事を顧客に訴求できるか

低コストで、多くの顧客に届けられるか

届いた後に、その反応に対しての体制は取れているか

繰り返し利用してもらえるか

という事を徹底的に調査し、リアル調査して事業を作り上げる。

そして最後に、失敗のランク（撤退基準）をつくる。

〜までの数値なら、後半年改善を継続

〜までの数値なら、３ヶ月経過を見る

〜までの数値ならば、いったん停止し、転用を考える

〜までの数値ならば、即撤退する

ここまで明確にしておくと、気持ち的に「やりたい」という気持ちになるかと思います。

結論失敗を恐れていては何もできないので、たくさん計画は作ってみる。その中でできそうなものから、実施する。そして、撤退の基準も決めて再起できる余力を残しておく。

起業スクールの体験会はこちら。今LPの作成中ですので、中身はあまり参考にしないでください。

https://jisousalon.com/rankup_salon/index.html

昨晩はオンラインによるJISOUサロン（月間目標と、月間計画作成）でした。人数が少ないのですが、ふとあるとことに気が付きました。

そこで「みんなどこ出身なの？」

滋賀県です。大阪です。鹿児島です。えっ！マジ！とびっくりしました。

学生にとってはそこそこな月謝。オンラインだけで良いのかなぁと思ってましたが、毎回欠かさず参加いただいてる子を見ると、多少ご満足いただいているのだと。

学生達は、当たり前にこのオンラインでセミナーを聞き、質問されたことに回答する事をしてますが、まだまだほとんどの企業では、オンライン化はされておらず、これをもっと練習しておくと、とてつもない武器になります。

私が面談をオンラインに切り替えたのが、昨年の秋頃。6ヶ月経ち、セミナーも面談、法人名業も脱線しないオンラインの方がしっくりくるようになりました。

会社の会議も週に5時間くらいのオンラインミーティングで回しています。

最初は、生じゃないと伝わらないと思ってましたが、0-1の時はオフライン。1-10とかなら共通化された課題をベースに話ができるのでオンラインの方が良いという結論へ。

これから、お客様に対してもオンライン商談を進めていきますが、顧客の導線についてLPからオンラインに合わせれば、新たな店舗を持つことができ、それに対応できる部隊を作れば、バーチャルではないですが、在宅商談営業ができるかと。

この可能性について、企業が発想したとしても、なかなか実現することは難しいです。そのポイントは、

経営者の発想

オンラインスタッフの育成

導線の見直し

オンライン契約コンプラその他

くらいかと思います。なので、オンライン対応スタッフの需要は、とてもとても良いかと思います。私でも１日3面談、2ミーティング、1セミナーで半年くらい要しましたので、社会人になってからでは時間が取れない。学生時代に慣れておいた方が絶対に良いです！

そのトレーニングしていくスクールやりまーす！

在宅で付加価値の高い商談ができる。この仕組み作ったら、人気出ますね企業は。やってみます。

Fラン出身のでタイトルにはFランをいれようかとか。

成長が早い人の特徴。端的に言います。縦串があり、横串がある人です。

縦串とは、将来目標からもしくは、今年の目標があって、そのために半年ー四半期ー今月ー今週ー今日の目標まで、未来から今日までの時間軸でつながっていることを言います。

横串とは、その目標達成のために必要な知識やスキルを身につける研修、講習、勉強があることです。

目標がない中に、いくら知識を入れても入らないのと同じです。

縦串の目標を達成するために必要な知識、情報、研修、講習、勉強を横串としてチョイスする。

横串だけやっても砂に水を撒くようになります。疲れます。成長しにくいです。当たり前です。

縦くしといっても、最初は今週の目標からで良いのでやってみてください。

学生向けのスクールの企画のため色々調べてましたら、大学にはランクがあるらしいと知りました。いわゆるFラン。日東駒専。マーチとか。

私の母校が出ていたので調べました。Fランでした。ほぼ大学行っていなかったとはいえ笑笑

弊社の経営幹部はほぼFランというか、中卒、高卒、中退ばかりです。しかし、高年収となっています。

中小企業は、大企業のように利益のレバレッジが効きにくいため、高回転、高効率で利益を出すことが必要となります。よって、そこに所属する人もそれに対応する人ことが求められます。

何となくですが、ベンチャーや中小企業の方が大企業と比べて、社員の成長が早い気がします。そりゃ、あれもこれも、それもどれもやり、早くやり、すぐにやり・・・と、圧力釜のように経験値を積み重ねれば当然かと思います。（ある層は、大企業の方が）

中小企業でも年収1000万円以上もらえる事として、弊社では人材基準を設けています。

ビジョン。会社のビジョンと個人のビジョンの一致と、周囲への影響力。

ストラテジー。ビジョン実現のための戦略戦術を細部まで理解し駆使しつつ、周囲への影響力。

マネジメント。チーム、組織、部門とマネジメントが出来る。

育成、年月週の計画力、習慣づくり。だいたいこの辺りが、スタッフに対して指導できて、部門を任せられれば、年齢に関係なくいきます。

年功序列に左右されないベンチャーや中小企業は、年齢軸に関係なく能力さえ身につけてしまえば、高年収を得ることが出来るかと思います。

Fラン年収1000万円人材基準は、サロン生には公開してます。必要な人は、お伝えください。

来週最終返答のM&A案件がございます。未体験分野ですが、兼ねてから興味を持っていたので、練習がてらです。

私ども自動車屋は、新規出店に大きな投資が必要となります。今出すとしたら、最低1億円です。なので、新規に投資するより、設備投資の終わっている会社、顧客のいる会社をM&Aしたほうが時間もコストも圧縮できると考えますが。しかし、なかなかそのような案件は出て来ません。

異業種分野では、設備投資額が少なく出店出来、なおかつ高収益を上げることが出来る事業がたくさんあると知りました。なので、やってみようと。これで同業2社、異業種2社となります。

起業スクール説明会では、希望に満ちた学生たちが参加いたします。自分でやりたいことを事業とする。そこに水を差すのではないですが、一言。

こんだけ会社売られているのだから、リアルビジネスならば、やりたいことに近い会社をM&Aして整えて、自分なりのアレンジをしていくというのが良いのではないかと、常に感じています。

もにろん、既にあるものを新しい経営者が来て整えるのは容易ではありません。しかし、それこそそれが出来る自身の能力を身につけさえすれば、学生起業を目指す人たちにとって、これだけコスパの良い事はありません。

この能力は、マネジメント能力ですので、これを実践で身につけるスクールやってみようかなぁ（流石に、知識だけあっても通用しないしなぁ）と思ってます。

社会人向けならば、割と早めに身につけることができると思いますので、ちょっと新しいものコンテンツ考えてみます。

様々な経営者、起業を目指す学生と接していて感じることがあります。それは、新しいやりたい事がたくさんある人と、そうではない人に分かれるということです。

新しいやりたい事がポコポコ浮かぶ人の特徴は、興味や関心が多岐にわたること。そして、常に何か新しいものはないか？とアンテナを張っているように感じます。

私は元々ビジネスに冠する新しい発想が出てこないタイプでしたが、新しい事を考えつく人をたくさん見て来て、その真似をする事で、少しだけ新しいものが浮かぶようになりました。

真似したところは、

繁盛しているところを見に行く。

客数と単価を予測する

損益計算書を予測する

自分だったら更にこうするなぁと考える

ざっくりとこのことを習慣化していきました。繁盛店問わずですが、カフェであれば、席数、滞在時間、注文しているモノ、なんか移転するか、バイトは何人？正社員は何人？もう少し尖らせたら何がいいかな？と。

このことを繰り返すと、関心を持つ習慣が身に付きます。そして、もう少しフレームをブラッシュアップして

なんの商品があって、顧客のどのニーズにあっているか

どのような集客と受注までのオペレーションか

単価アップや自動化効率化は何か

どうやってリピート顧客を取るか

人材育成はどうやっているか

競合はどこか、Pop、Pod

マーケティングコストは？

というように考え、レポートをしていきます。そんな分析を数十社くらいやっていると、ある時にふと新しいことが思いつくようになりました。（まだまだ）

何か儲かるものはないか？と、探してもなかなか出てこないので、繁盛しておるお店もそこそこのお店もたくさん分析して見る中で、あれ？ここは競合少ないな？いけそうかな？と思い浮かぶのです。

ポコポコ発想の人に聴くと、大概は近しいフレームを無意識に使われていました。ゆえに、起業脳、新規事業脳の、回路発達がしていると思われます。

管理職という立場から来る役割を組織成果の最大化とする場合、管理職のスキルとして必要となるのが「人を動かす」「組織を動かすリーダーシップ」「組織を動かすマネジメントミーティング」になるのではないかと私は考えます。（個人で仕事はできる前提）

このスキルは、今まで仕事ができると評価され、組織の長へ抜擢された時には、大抵の場合が持ち得ないものです。なぜなら、組織の長としての練習はなかなかないからです。

管理職養成講座では、参加者に上司役、部下役となっていただき、自創式one to oneミーティングを、実践していただきます。その様子を見ていると、「あー普段から部下に高圧的なんだなぁ」「部下に考えさせないで全部指示しちゃってるんだろうなぁ」というのが見えて来ます。

部下。チーム。組織は、上司からすると他人です。他人は思った通りには動かないのが当たり前なのですが、上司の方々は、

言った通りに動かない

あいつら何回言っても

あいつら何も考えない

とおっしゃいます。いやいや、そのスタンスから変えないとダメですよと、脳細胞回路の他責脳回路から自責脳回路への切り替えのレクチャーをいたします。

そして、部下や組織を変えたいのならば、あなたが先に変わらないと、何にも始まりませんよとお伝えしております。

そして、上司の方が変わるには３つのポイントでトレーニングしていきます。自責感脳細胞回路の変更、そこからくる部下への言動の変更、慣れないことを継続させる習慣の変更の3つです。

上記の3つを。部下との対話で徹底していくのですが、最初はついつい上から目線、やってくれるはずだ、わかっているはずだという勝手な期待を修正しつつ、問いかけ、答えさせ、わからないところを教え、また問いかけの、繰り返しをし、相手の話を引き出し、最後まで聞いてあげるという脳細胞回路を作った行きます。

部下の回答が違うことがありますが、上司は言いたいことを忍ぶのです（認める）。部下の成長の変化のために、部下の自主性を引き出すために、チーム。組織のパフォーマンスを発揮させるために、自分は何をすれば良いのか、どう動かば良いか？

そのようにして。自分を先に変えていくと、びっくりするくらい部下、チーム、組織は変化をしていきます。まずは、自分を変えよう！

他人を変えるには、

社会人向けの日本経営合理化協会さん主催の管理職養成講座。私もサブ講師として登壇しておりました。

中小中堅起業の幹部や管理職の方々に、ご参加いただいております。

内容の重点になるところは、それぞれの立場からくる役割の認識をしていただき、そのために必要な部下との対話、マネジメントについてのお話をいたします。

そこでの気づきは、ビックリするくらいに、自身の立場と役割を認識されていないことでまず。

中堅中小企業とはいえ、幹部、管理職ともなれば仕事の出来る方々です。逆に言えば、自身が仕事ができるからこそ、その立場にいるのですが、組織の長としての役割りを認識されていないのです。

組織の長になるには、ある程度の仕事はできないと上司の目に止まりません。目に止まれば、「こいつにこのチームを組織任せたら、力を発揮してくれそうだ。」と期待されて抜擢されます。

私が20代前半の頃、それなりのトップセールスでした。その当時店長は私の父。営業成績常にトップでしたが、褒められることはありませんでした。一度聞いたことがあります。なぜ褒めてくれないのか？

「何言ってるんだ？お前はこの会社の後継者になる資格を持っている。仕事ができて当たり前だろう。それから、お前が仕事できたところで、他のメンバーは仕事ができていないぞ！会社の経営は、1人でやるんじゃない。他の人を生かしてやるのがお前の役割。それ出来たら、褒めてやる」

当時は「他の奴がやらないから悪いんじゃないの？」と思っていました。笑笑

よくよく考えれば、管理職という組織の長の役割は、チーム、組織を率いて、最大の成果を最小の労力で上げること。その中で、部下を動かすためのスパイスとして。率先垂範で前線に立ったりするだけ。

管理職になる前は、前線に出て仕事するのがメインの仕事。管理職となると、前線に出ようが出まいが、チーム。組織での成果を最大化させること。

ゆえに、メインの仕事はチーム、組織メンバーへの働きかけ（リーダーシップ）を行なって、彼らの自主性。自立性を引き出させてあげることなのです。